最近在帮助一家控股企业的总部做流程信息化工作，这家控股企业是一家从事电信技术开发和应用的企业，其上有集团公司，其下有三家子公司。在完成集团管控模式的定位和设计之后，控股总部需要将管控的成果固化下来，用信息化系统落实。

经济全球化和信息化的时代背景使企业的经营环境呈现三大特点：顾客主导、市场竞争加剧以及市场变化迅速。在这样的背景下传统的以职能为中心的治理模式的弱点逐渐暴露主要表现在企业的柔性差、生产周期长、市场反应速度慢、客户需求满足度差等方面。

在企业运行中，制度的执行难和习惯性的放松是企业的一个大问题。一件事情如果能在比制度更宽松的环境下通过，那么这个新的宽松的习惯就会成为一个不成文的“制度”。时间一长，所有的制度管理就变得很难推行。

我们走到过不少的企业，从治理结构上有企业型集团，也有一些家族式集团，规模不同，行业不同，但是大家多少都开展过一些制度管理和流程。他们会拿来很厚的流程规范文件询问公司的咨询顾问：你觉得我们流程开展得怎么样？

BPM要求对流程实现从设计、监控、优化到持续改进的全生命周期管理，并支持组织“在飞行中变形” ， 即在运营管理中产生和优化流程；组织的变革是BPM基本的既定目标，必须有组织高层的认同、领导、参与才能把职能式的文化转变成以流程为导向的文化。

自从企业信息化在中国开始被提及到现在如火如荼的发展，企业在信息化方面已经作了诸多的努力和实践，内部多种多样的业务系统都是有力的见证。但各个业务系统之间的串流，却存在很大的鸿沟。他们都按照各自的顺序流转，无法穿透信息壁垒，灵活变动。企业外部环境的剧烈变化，要求企业从内部持续改进，不断提升自己的“内功”...

你在工作中花多少时间用于跟踪公司其他人以及他们应做的事？这些事情是否分散了你的时间，让你无法集中精力从事你的“真正“工作？研究表明，人们只有不到一半的时间用于从事自己的本职工作，而50%-80%的时间花费在弥补公司其他地方的脱节。

随着Internet在企业中的广泛应用，企业对信息化技术的依赖越来越大，信息化技术已成为企业发展的必备条件。国内很多大型企业争先引入ERP便说明了这一点。但大量的应用现实也反映出了这样的问题，即仅仅引进信息技术并不能解决企业管理的关键问题，还要关注ERP环境下传统流程的改造、新流程的适应性以及对其监...

BPM软件的第一步是实现企业现有的流程。企业关于流程的制定和规范包括多个文档，例如业务运作流程、作业指引、岗位说明书、人力资源管理体系等等，如何把这一系列信息有序的组织并体现于系统，是BPM软件的面临的第一项挑战。在BPM系统的实施过程中，厂商往往要花费大量时间与使用者进行沟通确认，最终实现。

人们在要办理一件事情，达到一定目的都需要按必要的步骤完成。不管有没有明文规定这件事情办理的步骤，但是人们总的去办事情。所以办理这件事情本身还是有个流程的。

首先是“简化”原则。中小企业因为规模限制，内部人事关系并不复杂，所以，流程应尽可能地简单，其流程一般分为三级。其中，一级流程为“组织流程”，是在一个面上理顺人事关系，对企业日常事务运作需要的基本原则进行的整体的战略规划，它是企业一切流程的基础，原则性较强，也不能随意更改，其他所有流程的设计和运行都不...

通过职责梳理，确定流程与职责的对应关系，为后面流程描述和流程优化打下坚实的基础，通过对照制度，发现各部门在职责方面的问题（如缺失、交叉重叠等），弥补通过职责分解对应流程过程中可能出现遗漏流程的情况，同时为改进职责体系提供机会