业务流程管理（BPM）对中国企业来说，并不算是太新鲜的名词。但在目前选择BPM的客户中，基本上都是年销售规模在五个亿以上的大中型企业，而中小企业要么直接选择了ERP，要么还没有把管理信息化提上议事日程。

在流程优化过程中，往往会挑选一些关键流程开展流程优化工作。因为是关键流程，一旦优化，往往具有直接的业务收益，同时又能够让组织内部相当多的人员所了解。而这类流程，通常涉及多个部门，需要协调一致才能有效改进与提高，一般做法是成立一个跨职能的团队，针对某一类业务或者流程开展优化工作。

近年来，随着计算机技术的发展和互联网时代的到来，我们已经进入了信息时代，也称为数字化时代，在这数字化的时代里，企业的经营管理都受到了极大的挑战。从上世纪90年代起至今，企业的信息化工作开展的如火如荼，相继建立了很多业务系统，同时也给企业带来了巨大的效益。

各种各样的制度和流程文件构成了企业的管理体系，而企业的日常运营就是基于这套体系展开的。因此，这套体系的标准化程度直接决定了企业管理的规范化程度；这套体系的精细化程度直接决定了企业管理的精益化程度；这套体系的清晰化程度直接决定了企业管理的执行力大小；这套体系的集成化程度直接决定了企业管理的集约化程度；...

流程在优化完成后，并不意味着结束，因为流程优化不是“一锤子买卖”，流程管理不是“一次性革命”，需要追求长治久安，进行持续改进。为保证流程的持续优化和落实，需要从以下两个方面入手：

在许多企业内容管理软件系统里，工作流都是标准的功能。在某些情况下，它可能会被市场化定位为流程管理，因此理解其不同是很重要的一件事情。作为对比，BPM工具套件（BPMS）包含有工作流，在额外功能需要之时应该被使用到，因此它一般包含在大部分的案例管理应用之内。

大野耐一在他的《丰田生产方式》中提到，将人的智慧赋予机器，对发生的现象提出五个“为什么，然后把问题搞清楚，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。可见在丰田生产方式中，员工才是生产的主导。

在审批流程的过程中往往会出现许多可疑的迹象，针对这些可疑活动，领导应该批还是不批？我们可以进一步来分析，这些活动到底是必要的，还是可以被优化的。对于流程中的一些无效活动，除了删除不做以外，还能怎么优化呢？根据ESIA四字口诀进行优化。

早几年，说到创新，人们习惯性的就关注产品的创新、盈利方式的创新。进入互联网+时代，创新的侧重点则倾向于管理模式创新、经营模式创新和组织结构的创新。组织变革，已经成为企业转型与发展的必然选择。企业只有根据战略和目标对组织结构进行变革，才能激活企业，从而带动产品、盈利方式的创新，占取发展的新机。

大大小小的流程往往成百上千，假如逐一进行优化，工作量就过于庞大。那么流程优化到底该从哪些流程人手呢?粗略地看，理想的候选流程是哪些法律要求的流程或是平衡计分卡上显示绩效特别差从而需要改进的流程。

今天的业务流程管理（BPM），离开软件是不可想象的。我经常遇到这样的问题，选择什么样的软件过程管理是更好的。一些企业希望找到一个最好的软件，但现实是不可能的，因为现实中的企业不同，使用不同的应该有不同的选择，是没有最好的，只有最适合的。

互联网技术和信息技术的发展，很多大中型企业在实际工作过程中根据业务的需求，开发部署了形形色色的应用系统。出于多种因素考虑(投资、技术和应用领域)，这些软件应用系统一般由不同的软件供应商提供。可是每个软件应用都有自己特有的技术方案及基础架构，因此在开发语言、通信协议、部署平台都存在极大的不同，造成每个...