企业内部在推动流程管理工作时，往往会以专项工作的形式展开。但令人感到奇怪的是，企业内外部轰轰烈烈花了很多精力构建完流程架构后，往往会发现之前做的工作变成了“Paperwork”，无法有效的推动流程工作落地执行，无法形成流程管理的长效机制，因此“持续改进”变成了无稽之谈。

流程体系的构建，是以流程规划为起点的。那么如何去做流程规划呢，有两种常见的模式供企业选择，分别是POS法和OES法。POS法即Plan/Operation/Support，将企业流程规划分为规划类、运作类以及支撑类。OES法即Operation/Enable/Support，将企业流程规划分为业务类...

流程成熟度评估，是用来检测企业流程管理水平最好的工具方法，市场上比较常见的有APQC、PEMM、TPM等模型。今天，我们介绍的就是最常用的PEMM（Process and Enterprise Maturity Model，流程与企业成熟度模型）模型。

企业由于业务的复杂性和多样性，随着规模的发展，势必会有越来越多的流程，业务构成简单的企业也会有十几二十条，业务多样复杂的集团性企业则可能会有成百上千条流程。如何把流程理清楚，讲明白就显得非常重要。流程梳理是通过管理方法论以及相关工作技能将企业内流程显性化，文档化，通过标准文档将企业流程分级分类展现出...

在寻找业务流程管理工具时，重要的是您选择的任何工具都具有上述所有九大基本功能。BPM解决方案应提供创建和管理生产性业务流程所需的所有功能。它应该具有BPM仪表板、自定义表单、作业管理、自动化工作流和高级报告。

流程咨询项目中，对流程边界进行清晰地界定与规划是非常重要的，只有界定了合理的流程边界，项目才可能在可控的范围内顺利展开，所以确定流程边界是项目成败的关键因素。而进行流程边界界定的首要任务是对流程进行分类、分级。

案例管理在内容和信息管理领域的供应商、分析师和企业中越来越受欢迎。但对于医疗、保险行业的人来说，这个词并不是什么新鲜事。几十年来，医疗、保险一直使用案例管理来规划和协调患者、客户支持、资源和服务。社会服务和法庭案件管理等领域也是如此，这一概念也有很长时间的根源。

集成项目交付 (IPD) 以团队为核心。参与者的早期参与是 IPD 的核心理念，这些早期参与者与几乎所有 IPD 参与者一样，都以团队的形式组织起来。团队在合适的时间提供正确的知识，激发创造力，并降低众多项目参与者之间的壁垒。

所有项目都需要充满动力的团队，许多项目也需要创新。幸运的是，提升激励的原则也能提升创造力。想要两者兼顾的团队领导者应该首先营造一个能够提升激励和参与度的工作环境，然后再叠加其他能够激发创新的因素。

通常不同的团队使用不同的决策机制。尽管几乎所有团队都依赖于某种形式的共识，但团队成员必须了解如何做出决策以及如何解决争议。研发团队或专注于高水平创造力的团队往往是自组织和管理的。他们定义目标、制定成功指标并安排工作分配。

IPD团队的组织结构会因项目规模和技术细节而有很大差异。项目规模会影响团队数量、团队各自的工作范围以及如何指导和协调团队。项目的技术细节将决定如何组织团队，以及团队是否以及如何重叠。

跨职能团队合作的挑战似乎对设计专业人士，尤其是顾问和咨询工程师来说最为艰巨。部分困难可能源于设计实践的经济性。管理顾问长期以来一直建议设计师保持高利用率。为了获得经济效益，他们的专业员工需要每天尽可能多地计算成本。